重获焦点：
行业领导者及，某些细分市场占据优势地位的企业来说，防御战略不可或缺，因为它们最容易成为进攻对象
对于其他二三流公司，防御虽不可忽视但是以防御作为战略不适当，因为没有足够强大的防御优势。
领导者是利用自己的优势采取防御战略 这种战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或
减少进攻的强度，防御本质上是使公司优势更持久而不是增加。
要研究防御战术，因多数防御战术成本较高，并且是靠减少短期利润来提高公司地位的长期持续能力。
除不惜一切代价，多数公司并不能追求完全消除进攻的威胁，因此防御者只需把威胁减少到可接受程度，
而进行投入，权衡防御成本与进攻威胁。
设置结构性障碍，进入本行业的阻碍因素和阻碍本行业中原来的竞争者改变地位。
进入行业或行业内移动的结构性障碍是降低进攻者可获得预期收益的根源。
这种障碍一般是封锁进攻路线，如填补产品缺口、商标、对类似接近产品防御性定价等迫使挑战者正面相对。
而不能不经过较量就得到一个阵地。
或控制一部分可以用来抵消更高成本的产品溢价，封锁分销渠道入口（排他性协议、填补缺口、提高良好的
售后服务支持等），提高挑战者获取顾客的困难和试错成本（如有选择的降低某些会被首先购买产品的价
格或赠送试用品，宣布不利于挑战者新品推广的消息或推迟他们购买新产品的消息等），挑战者为了要顾
客试用或购买产品就需要花费更高代价。
防御性增加进入行业的最低规模，提高竞争者所需必备资金量，提高其投入产品成本与排斥可能采取的其
他技术，堵死技术方面可能会采取的进攻路线（在保护专有技术诀窍上投资，限制接近原材料、劳动力、其他
投入品的最好来源，鼓励提高障碍性政府政策 如规范标准）
防御战术上采取报复威胁的行为，要能被挑战者觉察，关键在于被预期的严厉程度（这些战术显示公司准备
要积极地保卫自己的地位，显示公司拥有实施报复的资源能力，要不断影响挑战者觉察到报复威胁和强度，
公司历史上报复方面的声誉，利用在挑战者及潜在挑战者心目中的形象，始终如一的显示保护自己地位的防御
意图，如显示有关计划实施或局部投资信号 积累报复资源 如保持多余现金储备和流动性 宣布新一代产品进展
通过对某些威胁者杀一儆百及建立防御联盟等）如果挑战者仍要进行进攻则迅速激烈的报复直接限制他行动并修
正他的预期，挑战者开端被否定尤为重要，且持续增加期望的难度，转而确信达到预期需要很多时间则可导致
退出进攻或使进攻逐步升级（包括强有力的价格竞争、研发费用的巨额支出、对处于试销阶段的新产品进行进攻
比实际推出市场再进攻的耗资要小及其他类似手段），采用特殊的交易手法向客户倾销存货，转移对手产品市场
进入的短期成本，花费一定的代价是值得的。
减少进攻的诱因（动力），挑战者看到公司赚取的利润和地位是诱因，理解的预期利润、对未来市场所持假设
贪婪确实可招致进攻 所以有意放弃现期利润可减少进攻诱因。
如果公司不能阻止挑战者放弃自身假设，可力图公开真实的内部增长预期、在某些会议讨论本产业事件的真实理解、
要根据公司特点考虑面临的挑战者决定哪种战术在本产业中是最有效的，（对顾客价值、战术成本、给挑战者设障
成本、效果的可持续性、信息的清晰度、战术的可靠性、对挑战者目标的影响、其他效果等）。
遏止战略
在于不战而屈人之兵，通过心战而非实战瓦解敌人赢的心理，它多依赖直觉与情绪来对抗逻辑，并需要有公司武力为后盾，
是避免直接冲突的战略，通过清晰地向对方传达暗示自己有能力及意愿惩罚敌对行为，防止着手行动使其进攻偏离到威胁
较小的方向，争取整体的和平过渡而非进行战争。
遏制战成本比真正让挑战者开始行动要成本低，因而在于公司对威胁性质足够了解，否则难以此阻止，必须认识到哪些竞
争者和潜在竞争者最危险和他们可能采取何种行动，以此安排防御战术。
遏制的基本步骤：先全面了解现有障碍，和形成的特殊原因及可能会怎样变化，这些的高度决定受威胁程度，这种结构性障碍
若下降则需要重建或采用别的障碍代之，这些会决定挑战者采用的战略类型，因为他们试图先绕过现存障碍的办法，所以公司
需要对每一处障碍有专业的认识，才能有效利用。
对谁是敌人要有所预料和周密分析，通常最可能的是在行业中对当前地位不满的敌人，始终或很少达到目标的敌人，
可能的潜在进入者预测很困难，识别方法可以以该产业只表现其现有合理业务有延伸性质的公司先挑出来，这种最常见的潜在
进入者可能会是（地处其他地区的区域性竞争者、目前在国外的公司、把该产业作为向前推进或向后一体化为目标的公司、以该
产业建立有形的或无形连锁影响力的公司等），但一些产业中替代者是最直接最危险的竞争者，考察时要重点考察他们的迅速
行动进攻能力（这种能力表现为 由未支配的现金储备、储备的借贷能力、过剩的工厂生产能力、尚未推出的但已经不能流行的新
产品等因素确定），和维持一场长期较量的持久能力（这种能力表现为 现金储备、管理部门之间的一致性、财务目标中的长期目
标等因素）。
仅仅预见可能的挑战者自然不够，还需对挑战者可能的进攻路线进行预测，公司要确定向自己地位发动进攻的最佳路线，以便将
防御投资集中在容易受到打击的地方，可能的进攻路线与结构性障碍变化密切相关（根据竞争者与现行地位有关的目标、假设、优劣
势等，推出他最可能采取的战略行动，这将反应竞争者对未来的见解，及对自身实力的看法，及认为哪一个更适合攻击，喜欢怎
样去竞争，以及他的最高管理部门给营业单位或前端部门带去的偏见，以及他在先前竞争历史的表现及，分析其他竞争者中可能还
需要考虑的问题）
除了分析进攻路线，还需要对某个竞争者的目标和潜在能力进行分析评估，可能采取行动的预期强度，评估该竞争者可能获得的收益
，评估该竞争者是否可能为我方其他部门分摊成本，从而增加较量的意义，该行动中可能获得的收益结合对该竞争者目标的了解来分析
封锁可能的进攻路线的防御战略，选择提高结构性障碍或增加可预期报复的防御战术，应该是成本效益最佳的，战术的优化组合应因
公司而异，战术选择必须指向最可能的挑战者，若越有能力使报复行为特别针对发起者，而非针对任何其他厂商，那么防御就越有效。
防御战术应该是针对可能挑战者的实际目标，注意其目标
塑造公司顽强的防守者形象，除了投资防御以外 必须明确无误的传播防御意图，连续不断地发出自己将进行防守的信号，谨慎的塑造形象（
市场上每一公开申明和行动都要估量 确定能产生信号）
确立现实的利润预期值，减少被进攻诱因，过于贪婪不利于防守，除非利润十分强，否则防御战略会失效，利润率必须反映它拥有的
结构性障碍和可以通过防御投资创造的障碍，因此适当降低现期利润率可让公司未来利润优厚。
反应战略
遏制难以也不应将进攻机会变成零也很难预见所有可能的挑战，遏制失败 被进攻发生后，采取反击行动时应该对进攻做出有效且及时的
反应，以建立在改变挑战者期望的基础上反击是重要指导原则，
尽可能早地以某种方式做出反应，随着敌人早期目标的实现和投资递增，其退出障碍和所承担的义务将提高，所以尽可能在开端进行否认
至关重要，这时候退堂鼓容易打，但往往未能在开端立刻做出圆满的反击地位，如果迅速作出反应对抑制期望是有好处的，即便只是采取
增强广告的行动都对防止敌人实现初始目标得到增加投资和提高目标所需的信心和机会，
为尽早发现敌人的进攻投资，和实际行动步骤，以实现在开端前拦截获得反击优势，需要做出以下努力：
加强投资以便能随时反应，与上游各供应者有规律的接触，密切接触主要途径广告媒体查明购买情况，有规律的接近危险买主，监视贸易
展览出席人数等维度，监视可能的人才招募源如技术会、高级院校、科研单位、人才平台等
做出反应应以敌人进攻的理由为基础，必须尽力了解敌人进攻的目标及长期战略是什么，以做出不同反应，对目标、步骤、长期战略也应
做出评价，而有效反应是最终破坏这些，使敌人转向并努力制止，即便不是制止也要使威胁降低，使敌人集中目标或改变目标，必须找到
实现这些或部分实现的方法并付诸行动，对每个敌人做出严厉的反应（即便是弱小敌人也会破坏行业竞争结构和秩序，强大的更加，所以
对强大敌人做出严厉反应是必要的，对弱小敌人以向更微弱敌人发出警告，但必须避免反击过度要把握适当的度，反应必须针对真实事实
而不是针对不存在的威胁），反应也可以是获得地位的方法而不只是制止敌人，神仙打架 弱小者自然遭到伤害，殃及池鱼难免，敌人在
局部进攻意味着他在另一局部可能脆弱，防御恰好要乘虚而入获取新机会。
原则：
之前说过不战屈人之兵、越是强大敌人越是要迅速反应、最佳的防御就是自我进攻
领导者已有购买者地位且牢固，但必须居安思危，战场连绵不断就像王位大把人觊觎，巩固和提高地位是最佳手段，自我攻击是最佳途径
推陈出新，要求坚持不懈的拼搏，跟上形势，自我进攻更会牺牲短期利益，但会保持基本利益，（利润很大恰恰意味着地位危险反之很
巩固，它保护市场份额，就是任何市场战的首要武器，日企就是宁可短亏不接受降低市占），没有压力的企业 内部会出现固步自封 不
图创新，因而自我竞争 自我进攻 才能促进产出特色，企业就是永无安稳日子不敢有松口气的想法（对危机有亲身体验才会树立
这个价值观及行动）一旦满足现状必被社会淘汰（一旦动了享受的心就离灭亡不远了），要稳坐第一金交椅就得不断改革不断更新，
励精图治，业务更加多样化增强竞争能力。
任何 对自我进攻 犹豫不决的公司往往会失去市场份额，最终失去领导者地位，马不停蹄无情地自我进攻是保持长期竞争优势的唯一途径
防御的形势
阵地防御
主导思想 就是保卫自己的现有阵地 守住前沿阵地 称为阵地防御（包括加强产品及服务 提高敌人进入的障碍）
产品差异化是抵御外敌保持特性，保持市场地位和顾客忠诚的关键因素，不仅对手难模仿且价格敏感度低的顾客有忠诚感，有利可图
这个差异主要体现在：
产品设计、耐用性、独特性、产品形象、包装、质量、可靠性、风味、价值、技术、分销、等
成本，低成本自然有稳固的防御地位，
促销，领导者必须在促销投入比整个市场水准的成长还要快，否则难维持领导者地位（广告支出 促销费用）
资源，内部资源的有效使用可抵御外敌（财务 生产 技术 分销 促销等综合运用）
延伸，扩大产品线增加新品种，可抵御外敌又可增加利润
所有，兼并是获取地位成长主要资源的手段，也是防御策略，掠夺者会以手段诱使股东卖出股份，达到接管意图
阵地战防御由于静态所以风险极大，完全依赖会成为众矢之的，最终要失败（因为市场逐渐缩小 跟不上市场的新发展 就会丧失市场）。
机动防御
弹性较强，有制敌先机的特征，先下手为强，这一般包括三个层次：
产品上自我进攻（改良、更替、生命周期把控）相当于自己抢走自己生意 但市场没丢
扩展现有市场产品 旨在不断开拓其他产品市场的范围并开发新的尚是相对空白的市场需求
以市场多样化形式的机动防御，
市场多样化已经成为大型企业策略的潮流
市场扩展和市场多样化叫纵深防御法（必须将重心从现有产品转移到潜在的一般需要中，并展开与这种需求相关领域的整体研究和开发）
公司发现以自己的优势还可在产业或跨界有其他可以实现的机会，并运用到其他许多品种上去，这些产品的市场机会有利于在更
广阔的市场上获得更佳的市场地位。
实施机动防御的关键就在于 竞争者站稳脚跟之前 给与快速痛击。
先发制人 防御：
先发制人需判明自己的实力 并充分相信自己的实力，加强竞争优势和发展新的竞争优势，比敌人做得更好并打算更新更好的尝试
不给可乘之机，至少要做到使敌人难以开拓潜在的战略机会。
可以通过资源 技术 财务 政治等方面进行展开，为了在现有产品市场上掌握主动权，迫使敌人采取守势，采用产品和市场发展战略
是必要的，比如更先进的产品功能改进可降低成本或更先进的服务体验，先发制人还可以通过营销管理达到，如长期大做广告先发制
人避免给对手可乘之机，但是
先发不一定制人 策略不当时可能会制已，从而作茧自缚，先发制人能使防御者采取主动，但这是短期暂时解决冲突的方法，除非潜在
敌人已经彻底驱逐于市场之外，否则对于防御者的威胁总是绵绵无期的。
反击防御 ：
后发能制人 只要策略运用得当，做出反应反击，反击防御可采取的三种方式：
正面迎击进攻者，
攻击进攻者暴露的侧翼，如某一类产品或某一产品市场的一个方面，类似于围魏救赵
传统的钳形之战是摧毁敌人的作战基地，商战中表现形式类似将对方业务接收过来消除对方的进攻。
反击可以通过各个方面进行 如：产品反击 战斗品牌（战略性 侧翼品牌，应对低价冲击推出的低价品牌 针对特定敌人的消费群体而立
保护主品牌的利润和地位）的观念 常被用于反击策略（战斗品牌就像第一道防线，保护主品牌的溢价能力和高端形象，避免直接参与价格战）。
促销反击，如用苦心经营的独立
经销网络优势在渠道大做广告以增加消费者认知程度促使与经销商网络挂钩来削弱敌人行销和分销力量。
对削价的反击，属于反击进攻最困难的方式，有价格不可逆的可能性和风险，能产生效果但需特别小心，竞争者削价的理由需要
研究明确，如增加短期现金流收入，增加长期份额，不明成本情况的并认为在定价做文章的削价（不懂成本却想赚该赚的钱 反复调整定价或跟风随意定价），
可能有更低成本的削价行为，
削价进攻的正确反应依赖于削价的理由，敌人削价依据的假设是看准我方不会走出攻击性削价反抗因为风险大利润低不可逆可能性大
所以反应时会维持利润区间，
但是如果想保持价格在一定范围内 早期积极反应不可或缺，当然反击不必总是相应的削价，但必须以赶走敌方削价者的目的相关联
必须相信有多重动机的削价者对这些非削价反击不会麻木不仁，
对削价的反应 应当局限于特别容易受攻击的买主或差别性最低的产品种类，不应采取整体行动，使反应局部化，可降低反应成本，即
进攻削价者关键买主或关键产品系列（用价格或其他措施），削价竞争可能受到限制或消除，
如果采取封锁其他产业地位的办法做出反应，有时也能制止削价，这里的原则是向敌人证明它挑起价格战是得不偿失的。
为了做出反应，可通过提高免费服务、折价供应辅助设备、其他方式有效降低价格等间接方式进行，相比直接更容易在以后取消不会造成
削价后不可逆问题，间接削价还可以更灵活的局部化不易受到竞争者挑战或反应
失败的间接削价，比价格目录表中的商品价格的直接削价方式更容易取消而不必受到太多责难，商标战散装品战（如无免费维修服务）有时
比基础产品系列降价更能有效的实现削价，这样可向买主提供低价的特定商品又可以提醒买主 商品要比那些无商标无服务的产品好的多
生产反击
亏损累累的企业在敌人攻击面前几乎毫无还手之力，弱点总是会被敌人利用尤其是明显巨大的弱点，必然要命，在面临攻击之前尽快自我革命再创订单再度获利
结盟反击
遭受大举进攻时，与盟友在前端分销上联盟或智能生产联盟，推出新品，获得全球化网络的优势
多重反击
在遭到多家敌人同时突然袭击时，通过结合多种反击手段，如扩大各前端宣传网络广告投入，结合促销反击，再结合产品反击马不停蹄的推新，使企图攻击共容产品
无利可图，同时又增加了顾客的忠诚度。
侧翼阵地防御
为了攻击领导者，挑战者一般是攻击未设防护的侧翼，因此必要设置侧翼防御工事，必须考虑到敌方会最先攻击的地方，所谓敌之要点即我之要点。
如果市场已被大开方便之门，已有优势的企业在市场上的优势迟早丧失殆尽，为阻止不断流失的优势不得不提高生产率 全面强化产品 提高高精尖技术运用率，
加强成本竞争战略降本，因此在市场上获得了优势后大家就要对行业所有侧翼予以防护，堵绝一切可能的机会，历史中也确实难得到什么好处。
侧翼阵地防御成功与否 主要是取决于防御者能否预测进攻动向及侧翼地位的相对力量，敌人行动时 以新品攻击你的侧翼 如果能迅速以同样策略及更大的
兵力反击也可能成功直接对抗进攻。
战略撤退
除非行动时整体防御行动必不可少的，无谓的牺牲实在不能称之为智者的行为，资源不管如何充裕总免不了有被迫采取战略撤退的时候，在于从危急形势中
尽量减少人员伤亡及物资浪费，以图恢复元气，重整军力。
企业迫于某种压力（产品及服务的成本、价格、交货、品质、信用，无法与敌人有效竞争时、受到某种社会压力或政治压力、缺乏技术上的竞争力或内部技术资源）
不得不从某个领域撤退， 这不见得是丑事，没有公司在所有方面能压倒一切对手，有集中就必然有撤退和放弃。
战略不仅必须有意识地确定把哪些地盘让给竞争对手，而且还要使达到次要目标所需要的资源减至最低程度，资源部署在某一时间地点上才能最有效果效率地
利用资源，为了使其防御投资最优化，就免不了在某些领域战略撤退，
在某些产业中（地位最终不能持久的产业 也是真实情况 套出钱拿走是最明智的防御战略）投资防御根本不合适或只适合暂时拖延手段，要尽可能多的获取现金
这种战略部分内容是在收获进行时鼓励竞争者进入以提高市场增长率利于现金获取。
以下条件显示投资防御比撤出更不利：
结构性障碍低或随着产业的演变使得下降，几乎没有任何加强结构性障碍的机会，
潜在进入者或现有竞争者占有优势资源条件
竞争者投资收益率目标低 等到形势严峻不得不退出时才考虑则被动不能叫撤退
战略撤退成功的关键在于把握撤退最佳时机。（短视者通常不知何时应顾全大局 在局部无意义挣扎采取系列错误防御策略或盲目乐观 无法做出正确撤退决策）有些破产是因为采取了一系列错误防御
所谓的亏损 是企业把自己做成一个负担 故意做资产贬值 甚至是转移 逼主管部门放手 骨干跳槽 马上就要倒闭时 扭亏为盈 改革得顺应潮流 符合民心
改制完成后再出成功 这样可以直接摘个大桃
在任何情况下 企业应有随时撤退的弹性，当机会转为威胁时，或竞争状况及环境改变市场本质时， 都应做迅速撤离准备。
适当的撤退才有继续攻击的机会，不能为了撤退而撤退 ，撤退是为了进攻。
遏制战略的手段
前面已经讲了基本原理和步骤 这里主要讲一些手段
在前面6种形式的防御战中 除了反击防御及战略撤退外 均视为遏制战略的形式，
从企业各个职能出发讨论 遏制战略 的有效四要素：信用、能力、沟通、理性
信用即 让敌人相信企业 言必行 才能对敌人起到警告作用
能力即 除了有报复的意愿外，还需要具备实施报复行动的强大实力和有效手段，
沟通即 一定要向竞争者表明并使他相信 企业对当前位置的固执 如果合作他能得到什么 如果不则将要付出什么代价
理性 即 行为必须符合逻辑 合乎情理 很重要
在各职能看 包括了 营销 生产 财务 科技 等次级策略，主要遏制手段包括
营销：分销 促销 服务 定价 质量 特许权等
生产：设备 产量等
财务：成本 经济性等
技术：创新 技术信息等
其他：垂直及水平一体化 、兼并、联盟等
误区：
防御战 常见错误
企业通常仅仅关心短期的利润，往往与防御需要的投资及其他代价是冲突的，因为公司内部决策过程对防御投资有偏见，鼓励短期利润遏制寻求风控，因为
成功的防御战带来的收益往往看不见或什么也不会发生也难以计量价值，短视和人性及低水平决策层会偏爱短期高利润率，也意味着长期低利润率或倒闭。
夜郎自大是常见错误，往往忽视考察自己及为敌人提供的环境，忽视会出现敌人的可能性，没有制定正确的防御计划与实用低成本的防御措施，公司不注重敌人
的新发明，不注重开发新产品，只愿意在利润高的市场经营，对环境的变化反应迟钝，对敌人的行动嗤之以鼻，实际上是以高利润或未被满足的市场需求引诱敌人进入行业。
消极感性防御 是常见错误，理性而周密的防御计划 加上迅速而大胆的进攻 实在是企业的标配 而单纯的消极防御 过分执着于保持现有的市场会使防御优势消磨殆尽。
正面进攻
市场肥肉人人想吃 多多益善 领导者先吃了最大的利润令人眼红心热
正面进攻是指集中优势兵力渗透到敌人核心部位发动大规模攻势 以期一举歼灭对手，这正面战中二三流公司由于其羽翼逐渐丰满，而向市场一流公司发动正面战
是最典型的，二三流公司他们拓展其产品与市场，越来越靠近行业领导者的市场势力范围，同时领导者采取对抗措施对付竞争威胁，他们就处于正面战状态中。
一方份额增加即意味另一方的减少，博弈论或对策论中为零和博弈竞争对策（你死我活 结果惨烈）要么一方大败 要么双方惧败，发动正面战前一定要做周密分析
与运筹，权衡利弊不可冲动。
进攻原则1：主要考虑领导者实力强度
多数领导者都深卷行业，因而力量必然强大，也必然会对挑战者进行持久强大杀伤性的报复，因而挑战是充满风险的任务。
大多数公司都幼稚得想自己干，对某个市场销售难题的即刻反应就是研究公司内部中心问题，考虑自身优劣，而不管市场一二流公司多么强大，如果领导者也在
这方面相当强大的话，二三流公司必然自讨没趣。
所以注意力要集中在市场领导者的身上（它的产品、销售能力、定价和分销渠道、资源、管理能力等）盯着它并自问怎样才能减少它的市场份额比盯着自己要优秀
首先该做的就是研究领导者的防御能力，用一些调研框架进行调研，敌人最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的、或行业的事件？什么事件
具有不对称性的获利后果？（对某个竞争者的利润影响比对发起行动的厂商利润影响是大还是小？）
评估防御能力框架：
事件：“”（可行性战略行动 如产品升级或价格竞争 适应环境变化 成本大增 销售大降）,
竞争者对事件的易受攻击性“”，
该事件将挑起竞争者进行报复的程度“”，
竞争者对该事件进行报复的有效性“”。
什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？（即使需要花费高昂费用导致边际财务效果，是什么行动如此威胁到某个竞争者目标或地位以至于被迫进行报复）
大多数竞争者都有麻烦，某些领域内有某种威胁将会导致不相称更大反应（麻烦环节）反映了强烈坚持的目标，道义上承担的义务以及诸如此类的情况（要回避）
已知该竞争者目标战略 现有能力和假设，被什么行动或事件所阻止而不能做出迅速而有效的反应？
什么行动过程可使竞争者在此过程中不会有什么效果？
如果试图较量或竞争的话？ 分析结果有助于挑选最有效的进攻战略，即是否应发动进攻，何时进攻，如何进攻？
单凭竞争者的目标和优劣势远远不足以解释其可能采取的行动。
各个竞争者包括领导者都有一定的经营哲学、某些内在的文化因素和某些起主导作用的信念，需要了解领导者的心理状态，以预见其可能对进攻作出的反应：
常见的一些领导者的反应模式如下，
从容不迫型领导者，行动不迅速或反应不强烈，对业务和顾客自信因而反应迟钝或没有准备所需资金，一定要弄清楚竞争者为何可以从容不迫的原因。
选择型领导者，领导者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则不然，可能经常对削价作出反应但对广告费增加不做任何反应，了解这些主要会在哪些方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。
